ПЛАН МАРКЕТИНГА. ЧАСТЬ 2

План маркетинга: основные части (часть 2)

 Тамара Глушакова,  (Продолжение. Начало см. Практический маркетинг 2000, №2)

Часть I. Резюме о существующих товарах и/или предпосылки нового товара 

• Резюме о существующих товарах. Если вы пишете план для существующего товара или линии товаров, вам следует тщательно проанализировать как выполнялось то, что вы планировали в прошлом году. Оцените, как достигались поставленные цели и решались задачи маркетинга в прошлом году и отследите, какие при этом использовались стратегии и тактики: что из этого работало, а что – нет. Перечислите главные уроки, которые вы извлекли из своей прошлогодней маркетинговой деятельности и сформулируйте выводы из извлеченных уроков таким образом, чтобы их можно было использовать в будущем году. 
• Предпосылки нового товара. Если вы намерены вывести на рынок новый товар, начните план с идеи этого товара. Сформулируйте ее в одном-двух предложениях, например: “На рынке г. Москвы есть неудовлетворенная потребность в круасанах среднего и малого размера без начинки, поэтому нам следует создать продукт из слоеного теста, чтобы включить его в линию нашей продукции будущего года”. Конечно это простой пример предпосылки нового товара, но она и должна быть простой а, главное, иметь непосредственное отношение к делу. Более тщательно проработанную концепцию нового товара вы представите в основной части плана. Укажите источник идеи об этом новом товаре, т.е. что именно послужило основой для его предпосылки, например: “Маркетинговыми исследованиями в ноябре 1999 г. выявлено, что 20% покупателей булочных и 16% супермаркетов хотели бы покупать круасаны без начинки, при этом 60% респондентов, имеющих такую потребность, предпочитают круасаны небольшого размера (“чтобы можно было съесть за один раз”); 32% респондентов хотели бы покупать круасаны среднего размера (“чуть поменьше, чем те, которые сейчас продаются”). Планы всегда разрабатываются под конкретные товары или проекты, связанные с линией товаров или новыми предприятиями. Все планы, связаны с выполнением предварительно поставленных целей и использования определенных стратегий. Каждый бизнес-план и план маркетинга также собственные цели и стратегии действий, а также задачи и тактики.

Часть II. Ситуационный анализ

Ситуационный анализ – это: 

• “сердце” логического обоснования вашего плана маркетинга;
• фундамент, на котором вы сможете обосновать свои решения и причины выбранного подхода;
• оценка того, насколько цели, задачи, стратегии и тактики подразделений вашего предприятия соответствуют предпосылке и плану, поддерживают их и помогут выполнить.

Цели бизнеса. Перед тем, как сформулировать цели маркетинга предприятия, следует сформулировать более “высокие” потребности, т.е. цели бизнеса вашего предприятия, которые создадут контекст вашего плана маркетинга и определят те общие параметры, в которых вы и должны будете работать. Например, если цели бизнеса, связаны с экономией затрат и вы делаете ставку на увеличение текущей прибыли от товаров, не предполагая выводить на рынок новый товар, то очевидно вам не придется внедрять новую технологию и выводить товар на рынок. Вначале, поставьте цели бизнеса или пересмотрите те, которые у вас уже существуют. Общая тотальная цель бизнеса, называемая также миссией, может иметь видимый горизонт в 5-10 или более лет. Миссия – это, по существу, “журавль в небе” - мечты или представления о будущем вашего предприятия и она не включает реальных цифр из-за того, что устремлена в отдаленное будущее. Краткосрочные (1 год), среднесрочные (1 - 3 года) и долгосрочные (3 - 5 лет) цели бизнеса работают в одном направлении на общую цель - реализации миссии. При этом, представление о краткосрочности в сравнении со среднесрочностью и долгосрочностью зависит от типа бизнеса. Цели бизнеса являются основным направлением ориентации деятельности предприятия, что означает:

• А) все, что будет делаться в соответствии с планом маркетинга, будет направлено на повышение прибыльности бизнеса
• Б) все, что имеет количественное выражение, должно быть представлено в конкретных величинах, которые могут быть замерены: денежных единицах, процентах, количественных показателях рынка и т.п.

Стратегии бизнеса. Под цель каждого направления бизнеса разрабатывается стратегия главных направлений деятельности предприятия (т.е. что и в какие сроки следует делать):

• В производстве, например, стратегией увеличения прибыли может быть сокращение стоимости производства или модернизация оборудования. 
• Стратегией НИОКР может быть внедрение новых технологий. 
• Стратегией финансирования может быть совершенствование системы отчетности или ставка на выигрыш от дополнительного бизнеса. 
• Стратегии маркетинга фокусируют на том, что может быть сделано для содействия достижению целей бизнеса, т.е. какие именно товары, с какими свойствами должны производиться, чтобы их можно было продать в запланированном количестве и как лучше это сделать. Например, при цели бизнеса - “получить минимум 50% увеличения доходов, 30% увеличения прибыли и 60% увеличения дивидендов акционеров за три года”, стратегией маркетинга может быть: “ввести новую продукцию и усовершенствовать существующую, сделать более привлекательным имидж предприятия в глазах потребителей и инвесторов”. Основываясь на общей стратегии маркетинга отделы, группы предприятия или ответственные исполнители предпринимают инициативы: одни – те, которые касаются разработки товара, другие - связанные с его распределением и т.д.

Анализ рынка - это сбор данных и их интерпретация для того, чтобы выяснить какое место на рынке вы занимаете или намерены занять, и составить представление о требованиях к конкретным товарам или содержанию маркетинговых программ. Анализ рынка строится на выявлении размера рынка и его сегментации (разбиение рынка на количественные категории с однородными характеристиками), выявлении структуры рынка, существующих тенденций, долей и взаимоотношения между структурами внутри рынка и за его пределами. Существует два направления анализа: 1) анализ возможностей предприятия и 2) анализ конкурентов.

Для этого используется SWOT-анализ и анализ конкуренции. С помощью SWOT-анализа (акроним от английских слов “strengths, weaknesses, opportunities и threats”, т.е. “сила, слабость, возможности и угрозы”) выявляют сильные и слабые стороны, а также существующие возможности и угрозы:

SWOT- анализ может быть проведен по предприятию в целом, товарной линии или конкретному товару. Он объективно напоминает о существующих возможностях и ограничениях предприятия, которые важно иметь в виду перед планированием. При этом возможности на рынке выявляются в связи с сформулированной предпосылкой нового товара или планируемыми продажами существующего. Например, есть ли на рынке возможности для формирования концепции нового товара? нового типа упаковки? самых эффективных каналов распределения? нового подхода к рекламе? мощной идеи стимулирования сбыта? есть ли способ получить преимущества в каналах паблик рилейшнз? Эти и другие возможности стремятся выявить в каждой функциональной области маркетинга.

Выявляют также угрозы существующей или желаемой позиции предприятия на рынке. Они могут исходить от рыночного окружения, конкурентов, в связи с внедрением новой технологии, законов, каких-либо других существующих или возможных проблем, которые могут препятствовать достижению предприятием поставленных целей. Выявление угроз дает возможность своевременно принять необходимые меры защиты. Способность превратить существующие возможности в капитал и защититься от угроз зависит от сильных и слабых сторон предприятия. Возможно, после SWOT- анализа предприятие может отказаться от планов разработки нового товара или включения в новое направление деятельности, если осознает, что не может предложить какое-либо ноу-хау, способствующее рыночному успеху. Такое отсутствие ноу-хау может быть отнесено к слабости предприятия. Если же предприятие обладает соответствующими знаниями (опытом) и располагает нужными каналами распределения, облегчающими расширение сбыта, то это может расцениваться как сила, которая может быть превращена в капитал. Иногда слабые стороны могут быть превращены в сильные, например, лишние мощности могут рассматриваться как слабость, но если есть планы расширения предприятия, то это может рассматриваться и как сила.

В целом, SWOT-анализ обеспечивает объективный контекст для определения задач предприятия и планов маркетинга для каждого стратегического усилия.

Конкурентный анализ: в этот раздел следует включать обобщенную информацию о том, как ведут себя на рынке конкуренты. Необходимо указать от какой деятельности конкурентов может исходить угроза предприятию при выводе на рынок нового товара и продолжении выпуска существующих. Необходимо также представить описание того, что предлагают конкуренты, указать существующие доли их рынка, а, если возможно и информацию о программах и затратах конкурентов в каждом направлении деятельности.

Анализ программ маркетинга конкурентов проводится в каждой из областей рыночной деятельности предприятия и довольно детально. Информация о конкурентах может обогатить результаты SWOT-анализа (в разделе “угрозы”), а проведение SWOT-анализа по каждому из конкурентов помогает лучше понять их сильные и слабые стороны, что служит основой при планировании соответствующих действий. Требования к уровню анализа в действительности зависят от конкурентного окружения в конкретной категории товара и конкретной позиции на нем вашего товара.

Использованные источники:

1) The Pocket marketer.Sockin B.S., Grottalio J. Warner Books, 1997, 305 p.
2) Диксон П. Р. Управление маркетингом. Пер. с англ. Москва ЗАО "Издательство БИНОМ" 1998, 556 стр.
3) Advertising & Marketing Checklists. Ron Kaatz. NTC BUSINESS BOOKS, Lincolnwood, Illinois USA, 1995 г.
4) Материалы семинаров Школы рекламы РИ-ВИТА, собственные обобщения и восьмилетний опыт работы на российском рынке.

[ наверх ]